El blog de Carlos Biurrun

08/07/2010

Realizamos cursos de calidad

Filed under: e-learning — Carlos Biurrun @ 13:40
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Nuestra empresa, Biurrun Consulting, ofrece al sector asegurador cursos online de alta calidad. Recientemente hemos lanzado un curso de ventas con excelente aceptación. 

28/03/2010

Innovación en los cursos de venta o ¿cómo aprender a vender más y mejor?

Filed under: e-learning — Carlos Biurrun @ 16:08
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Kevin Biurrun

Escribe: Kevin Biurrun

Biurrun Consulting, desde su fundación, se ha caracterizado por ofrecer formación especializada al sector seguros y banca-seguros.

Desde hace más de 4 años venimos ofreciendo cursos como “Prevención de Blanqueo de Capitales”, “Ley Orgánica de Protección de Datos”  o “Introducción al Seguro”, “Curso de seguros de vida”, “Curso de seguros Diversos”…

Desde este mes de marzo, Biurrun Consulting viene ofreciendo a Entidades Aseguradores y Financieras, así como a Asociaciones de Corredores, una nueva propuesta formativa , “Master Course de Ventas: Optimización del esfuerzo de Ventas” 100% online y  absolutamente orientado al sector .

Nuestro objetivo es ofrecerles una SOLUCIÓN PRÁCTICA de FORMACIÓN dirigido a los comerciales de su organización con el objetivo de que conozcan todos los aspectos y situaciones que se pueden encontrar en el día a día de la venta.

El curso consta cuatro temas teóricos que plantean los principios de un enfoque eficaz de la venta y 3 casos prácticos, con posibilidad de personalización a los productos específicos de cada compañía.  

A lo largo del mismo, el alumno se enfrenta a Simulaciones prácticas donde puede observar cómo se aplica en la práctica lo que ha estudiado en la teoría.

Cuenta  con la ayuda de un Tutor que se encargará de:

  • Responde a las dudas planteadas
  • Promueve debates
  • Publica artículos y casuística adaptada a las necesidades de la entidad.

Como sucede con todos los cursos online de  Biurrun Consulting, ofrecemos un servicio de dinamización absolutamente adaptado a lo que el cliente necesite, orientado a que el mayor número de alumnos finalice satisfactoriamente el mismo.

Si quiere obtener más información sobre el curso de Ventas de Biurrun Consulting, o desea obtener unas claves para poder ver el curso, puede ponerse en contacto con nosotros en la dirección de correo electrónico:

info@biurrunconsulting.es

14/05/2009

MARKETING DIRECTO EN SEGUROS

Filed under: marketing — Carlos Biurrun @ 17:01
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img_0001(Por Jesús Jiménez)

Sin duda, el crecimiento del marketing directo es evidente en los países desarrollados. Entre los  principales factores que propician su desarrollo están, entre otras: los cambios sociales que generan segmentos de mercado cada vez menores y más diferenciados, la disminución de los costes de información y avances tecnológicos, la reducción de prima que permite al minimizarse el  personal comercial y el desarrollo del crédito mediante tarjeta. 

La industria del seguro está aplicando el marketing directo en distintas funciones, abarcando distintos ámbitos: 

  • Venta de productos o servicios, tanto como canal de distribución principal o dirigido a venta de productos complementarios (o servicio postventa), venta en zonas sin personal comercial, o en test desarrollo de nuevos productos o servicios. Las estadísticas del sector siguen confirmando, año a año un avance de este canal y hay aseguradoras que lo tienen con medio de distribución exclusivo.
  • Creación de tráfico de visitas en oficinas. Está utilidad tiene un amplio margen de desarrollo, siendo pocas las entidades que han desarrollado su potencial 
  • Fidelización de clientes. Aquí el marketing directo puede realizar acciones como creación de club de clientes, como soporte del material de acompañamiento y presentación del contrato o póliza, como vía de comunicaciones de agradecimiento por la confianza, como fuente de ofertas adicionales ligadas a la cobertura (póliza) contratada y, también par reforzar el mantenimiento del contacto (periódicos para clientes, comunicaciones de patrocinios, invitaciones a diversas actividades). Son todavía pocas las aseguradoras que tienen una estrategia potente en esta utilización del marketing directo para la fidelización del cliente, que sin duda es un eje básico siempre, pero con especial importancia en el momento económico actual. 

Hasta aquí, es la descripción de la situación actual de forma resumida en cuanto al marketing directo, junto con una serie de opiniones e ideas que han quedado esbozadas. Pero el futuro inmediato está ahí. En algunos ensayos en EEUU, se refieren novedades que permiten nuevos escenarios. En un corto período de tiempo estarán presentes en nuestra vida cotidiana. Reproduzco a continuación una experiencia real en este sentido: 

“Utilizando el PC, mediante internet, una familia norteamericana reserva unas vacaciones en un diminuto país del Caribe hablando en tiempo real con una agencia de viajes extranjera. Sus pólizas de seguro cuyos detalles están contenidos localmente en el ordenador, son escaneados (por medio de un software inteligente contenido en el ordenador) y les advierte que no están cubiertos en el lugar donde han reservado. Además, el seguro de salud privado que tienen contratado, sólo les cubre contra algunos tipos de tratamiento, siempre que se vacunen contra ciertas enfermedades propias de esa área, antes de viajar. Se les oferta un suplemento del seguro médico y una póliza de asistencia en viaje, que pueden confirmar on-line, y cuyas condiciones (si lo necesitan) pueden imprimir en la impresora. A través del monitor del PC pueden ver un programa (de un canal digital interactivo) donde reciben anuncios personalizados: pueden recibir mensajes de marketing directo sobre cámaras subacuáticas, cheques de viaje, cremas de protección solar, todo referido a sus vacaciones en el Caribe”. 

Ya hace más de una década, Nicholas Negroponte, en el libro “El mundo digital”, nos acercaba a la verdadera dimensión de estos medios: siendo digitales todos utilizan el mismo lenguaje, pudiendo interactuar entre ellos. Vemos ya que  la distinción actual entre PC, fotocopiadoras, escáneres, teléfonos, vídeos, aparatos de CD, fax, radio, etc, está desapareciendo. 

Ante este nuevo escenario inmediato, ¿cómo afecta a la concepción actual del marketing directo? Aventurándome a dar la respuesta, parece que todo juega a su favor: la segmentación se vuelve todavía más importante, la innovación será un factor importante (tanto como la experiencia), el cliente estará mejor informado y tendrá más poder.

12/04/2009

Por primera vez desde julio de 2007, el seguro de vida crece en Francia.

Filed under: marketing,Seguro Vida — Carlos Biurrun @ 15:48
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debruyneEl seguro de vida en Francia crece en febrero un 4%. Aunque es un crecimiento tímido, es una buena noticia que se achaca a la disminución del rendimiento de los activos líquidos al 2,5% y con previsión de bajar al 1% y a una mayor confianza del público en el seguro frente a la oferta de los bancos. Así lo señala Henri Debruyne en este corto pero interesante artículo que publico a continuación.

Une bonne nouvelle : la collecte nette en assurance vie renoue avec la croissance. Pour des raisons mécaniques, mais aussi plus profondes, qui soulignent de nouvelles exigences !

En février 2009, la collecte nette d’assurance vie a progressé de près de 4 % par rapport au même mois de l’année précédente. Il s’agit de la première hausse sur un an depuis juillet 2007. Même timide, c’est une bonne nouvelle par les temps qui courent.

Elle annonce le retour en grâce du placement préféré des français. Deux explications à ce rebond.

La première est d’ordre technique, sinon mécanique : un moindre intérêt pour les placements liquides et particulièrement pour le Livret A. Ce dernier a vu son taux de rendement ramené à 2,5 % en février, et les pouvoirs publics évoquent une prochaine baisse à 1 %. L’effondrement de la collecte qui s’en est suivi (-89 % en février) est sans doute à mettre en parallèle avec la baisse des prestations en assurance vie (-10 % sur un an en février).

La seconde explication tient au fait que, sur fond de crise aigüe de confiance dans le système financier -notamment dans les banques -, les assureurs s’en sortent plutôt mieux. Mais, il serait illusoire de croire que, progressivement, les choses sont en train de rentrer dans l’ordre. Si la confiance est moins altérée dans l’assurance que dans la banque, elle l’est quand même. Les clients sont méfiants. L’assurance vie reste à leurs yeux un dispositif intéressant et dans lequel ils fondent leurs espoirs. Il faut toutefois bien comprendre que leur confiance est devenue relative et exigeante. Une attitude qui s’inscrit de plus en plus dans leurs comportements d’achats et dans leurs attentes.

05/04/2009

Campabadal: “Ganar nuestro espacio ofreciendo “valor añadido” ante un mercado de oferta multicanal”

Filed under: Mediación de seguros — Carlos Biurrun @ 21:04
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campabadal236El nº de abril de Aseguranza incluye una amplia entrevista con José Mª Campabadal, que acaba de asumir la presidencia del Consejo General de Colegios de Mediadores.

Tiene muy claras sus opiniones: “El mercado es y será multicanal. Debemos ganarnos nuestro espacio, que los clientes aprecien nuestro valor añadido“. Cree que la regulación del operador bancaseguros y el excesivo intervencionismo en las funciones del Corredor, son los puntos más conflictivos de la Ley de Mediación y califica de “grave error” la pretensión de inclusión obligatoria de la comisión en el recibo. También afirma que “el número de agentes es excesivo” e insiste en que “con formación adecuada, parece lógico que el auxiliar realice más funciones, como asesorar bajo mandato y responsabilidad del Mediador”.

29/03/2009

Oficina Delta y Plan de carrera, una práctica de éxito

Filed under: Innovación,marketing,Mediación de seguros — Carlos Biurrun @ 18:31
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carlosLas buenas ideas permanecen y mejoran con el tiempo, es cuestión de creencia, dedicación, esfuerzo, seguimiento y perseverancia. 

AXA acaba de anunciar la puesta en marcha de un ambicioso programa de captación de recursos comerciales en varios países, entre ellos España, donde quiere incorporar la nada desdeñable cifra de 1.600 en 4 años, lo que supone un incremento de la fuerza de ventas de un 16%.

El programa citado me recuerda lo que AURORA POLAR puso en marcha a mediados de los 80 y que, en mi opinión, es el antecedente exitoso de una potente red de distribución de seguros con más de 500 oficinas por toda la geografía española.

¿En qué contexto nació el programa de plan de carrera de agentes y el complementario Plan de Oficinas Delta?

A principios de los 80 España estaba pasando una crisis económica profunda con una tasa de paro del 17%, consecuencia de una profunda reconversión industrial y retorno de emigrantes, una inflación del 20%. Los pactos de la Moncloa habían puesto de acuerdo a gobierno, oposición, sindicatos y empresarios para ponerse manos  a la obra para salir de la grave situación en la que nos encontrábamos en los inicios de una democracia que había que proteger con mucho cuidado.

AURORA POLAR era una de las 20 Compañías del mercado de seguros, con 3.000 millones de pesetas de facturación anual en 1980, en su gran mayoría de seguros industriales, muy solvente, con importante patrimonio inmobiliario y una red de agentes provinciales representantes, con exclusiva territorial, muy anticuada y envejecida. Salvo las Sucursales de Bilbao, Madrid, Zaragoza y Barcelona, no había más estructura propia y con disciplina empresarial en el resto del territorio. Una estrategia de cumplimiento de objetivos era imposible en aquel contexto. 

Los cambios que se produjeron en la dirección de la compañía en aquel tiempo perseguían la renovación de las estructuras internas y la potenciación de la acción comercial.

La estrategia comercial que se puso en marcha tuvo dos grandes líneas, en primer lugar, la orientación hacia el negocio de particulares, lo que produjo la urgente renovación de la gama de productos disponibles y en segundo lugar, la completa transformación de la estructura comercial que supuso a) la organización de estructura propia territorial, b) la renovación y ampliación de los recursos comerciales de atención y dinamización del territorio y la creación de una red de agentes.

En aquella época, el llamado entonces “agente libre”, excepto en zonas como Cataluña y alguno en Madrid y en zonas de tradición industrial, era una excepción, siendo la mayor parte de los agentes exclusivos de una Compañía.

En los diferentes foros sectoriales, especialmente ICEA, la cuestión que se debatía intensamente entre los directivos era la necesidad de crear redes profesionales y con dedicación exclusiva. La mayoría de los agentes compatibilizaban la actividad de agente de seguros con otras actividades, generalmente principales.

Así era muy difícil romper el círculo vicioso de “no hay agentes profesionales porque no pueden vivir siendo agentes exclusivamente y no alcanzan un nivel de vida suficiente porque no son profesionales con dedicación exclusiva”.

El Plan de Carrera de Agente de seguros y su posterior Plan de Oficinas Delta tuvieron como objetivo fundamental romper aquel círculo vicioso y poder iniciar los procesos que nos llevasen a la creación de redes profesionales, es decir, con capacitación y teniendo como actividad exclusiva la venta de seguros y gestión de cartera.

¿Cuáles fueron las claves de éxito del Plan de carrera de agente de seguros y oficinas Delta?

1.       Plan de acción.

El Plan de carrera de agentes y oficinas Delta se incardinó, como decía antes, dentro de la estrategia de la Compañía y fue aprobado al máximo nivel de decisión, siendo objeto de un seguimiento sistemático con las consiguientes revisiones de mejora permanente. Todavía hoy, supongo,  se seguirá mejorando en cada momento en base de la acumulación de más experiencias vividas durante más de 25 años. 

2.       Financiación.

Para salir del círculo vicioso se tuvo que diseñar un ambicioso plan de financiación de la actividad para conseguir agentes dedicados en exclusiva. La financiación contemplaba subvenciones durante los tres meses de formación del candidato a agente y una vez iniciada la actividad y durante un periodo de 3 años.

La financiación suponía inicialmente un coste para la Compañía del 50 % de las primas que iba descendiendo conforme iba cumpliéndose el plan hasta el 35 %. 

3.       Selección y formación.

Desde el primer momento el plan de captación de agentes se diseño de manera coordinada con el Área de RRHH, que ayudó a la definición de los criterios del perfil de éxito del candidato. Probablemente el plan hubiera conseguido menos éxito si no se hubiera sido exigente con un mínimo de capacidades necesarias.

Junto con la definición de un perfil necesario, se diseño un plan específico de formación que tuvo en cuenta no solo los conocimientos técnicos de los productos sino de manera especial, las técnicas de ventas y de marketing. La ficha cliente y una estrategia de venta cruzada y cliente integral formó parte de la formación de los candidatos de aquellos tiempos y que ahora son agentes altamente cualificados y consolidados en su profesión.

Creamos un programa de formación orientado a resultados y no académico ni teórico.

El seminario “Plan de marketing de la Agencia de seguros” se comenzó a impartir en aquellos tiempos y hoy forma parte de una de las buenas prácticas de formación en muchas Compañías. 

4.       Plan de negocio orientado (modelo de composición de cartera) a tres años.

Desde el primer momento, el agente se comprometía a la consecución de unas cifras de negocio exigentes y razonables. Exigentes para forzar la actividad y razonables para que resultasen motivadoras. La idea de conseguir una cartera equilibrada de  Autos, Diversos y Vida marcó una cultura importante de orientación al cliente integral que actualmente está muy arraigada en el Grupo AXA, heredero de aquellas prácticas.   

5.       Gestión dinámica comercial.

Los responsables comerciales que tenían asignado un territorio para su desarrollo y dinamización tenían como principal función la captación de personas que reuniesen el perfil exigido y realizar el seguimiento sistemático del logro de los objetivos fijados. La ausente o escasa informática no era óbice para no llevar un control periódico en el territorio de los resultados. 

6.       Control de los progresos y de resultados.

Cualquier plan estratégico debe contar con puntos de control. Para ello en el Área comercial se diseño un cuadro de mando informatizado en los incipientes PC de IBM XT y AT con capacidades de 20 y 40 MB. Teníamos que reaccionar rápido ante desviaciones no deseadas y con enorme disciplina conjuntamente con los responsables territoriales. 

7.       Un régimen franquiciado inverso.

De forma natural aquellos agentes en plan de carrera que cumplían los planes fijados accedían a las oficinas Delta de la Compañía.

El agente que había cumplido el plan de carrera recibía un local totalmente preparado a pie de calle, en lugares muy estudiados de su entorno natural y con capacidad de negocio. La propiedad o alquiler correspondía a la Compañía y también el rótulo de imagen. A todos los efectos de imagen externa una oficina Delta no se diferenciaba de una Sucursal más que por el tamaño.

La acción comercial del agente, instalado en la oficina, contaba con presupuesto inicial de promoción y publicidad, de informática, especialmente para la acción comercial y planes de formación con alto componente de técnicas de ventas y marketing. 

8.       Fuerte componente de imagen de marca.

El Plan de oficinas Delta supuso un alto crecimiento de la notoriedad de la marca de la Compañía, que supo compartir de forma leal los resultados con los agentes.

 

No tengo duda que el “Plan de Carrera y Oficina Delta” es un modelo de éxito que nació en AURORA POLAR en los años 80, que sigue aplicándose, estoy seguro que  mejor, actualmente en AXA y que ha tenido seguidores en otras Compañías, como por ejemplo en Groupama con el Programa “Nexus”. Además en los tiempos actuales, con una tecnología más desarrollada la eficacia se puede multiplicar. 

Es verdad que siempre se necesitarán, por encima de las herramientas informáticas y otros recursos más o menos sofisticados,  personas entusiastas que sean capaces de sufrir y disfrutar con la puesta en marcha de ideas y proyectos como el “Plan de Carrera de Agentes y Oficinas Delta”.

 

25/03/2009

Les Intermédiaires Français entre succès et demi-échecs

Filed under: Mediación de seguros — Carlos Biurrun @ 19:05
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debruyne(Autor: Henri Debruyne, Presidente de Capa Conseil. Paris)

 Resumen en español del artículo que se puede leer en francés a continuación. 

Especialización, eficacia y resultados. Tres calificativos que encontramos en los mediadores franceses que triunfan. Éxitos que no deben enmascarar los semifracasos de los que intentan encontrar las buenas vías en el mercado de particulares.

A pesar de la entrada de nuevos competidores, los mediadores siguen siendo el primer canal en seguros de daños y el 3º en vida.

Especialización multiforme

80 % del mercado de pequeñas, medianas y grandes empresas, dominio de los seguros colectivos y patrimoniales.

Reclamados por la Mutuas que antes los ignoraban, innovadores en productos, cada vez mejor valorados sus consejos independientes por parte de los clientes.

Mercado de particualres a la baja

Si el corredor independiente encuentra la especialización y en la innovación sus oportunidades, el agente exclusivo ve como se le reduce su número de clientes en el mercado de particulares. La estrategia multicana l de las compañías les pasa factura y provoca tensiones en sus relaciones.

A la búsqueda de la confianza perdida

Los mediadores siguen teniendo problemas para instaurar relaciones de confianza con sus Compañías y sus competidores se “frotan las manos”.

Spécialisation, efficacité et performance. Trois qualificatifs qui se retrouvent chez les intermédiaires qui réussissent en France. Des succès qui ne doivent pas masquer les demi-échecs de ceux qui peinent à trouver les bonnes voies sur le marché des particuliers. 

Depuis 60 ans les intermédiaires Français n’en finissent pas d’être chahutés par l’arrivée de nouveaux acteurs (les Mutuelles, les Banques et tout récemment Internet). Globalement, ils ont perdu du terrain cédant des parts de marchés à leurs concurrents. Aujourd’hui ils sont encore les 1° distributeurs en assurances de dommages (+ d’assuré sur deux) et les 3° en assurance Vie (1 Français sur 4). 

Une spécialisation tous azimuts 

Dans la réalité le paysage de l’assurance a complètement changé. Les intermédiaires s’y sont adaptés en se spécialisant. Une spécialisation multiforme à la fois par risques et par clientèles ou par marchés. Ainsi ils assurent plus de 80% des entreprises petites, moyennes et grandes.  Ils dominent dans les assurances collectives et la gestion patrimoniale. Ils ont su être efficaces, réactifs, innovants, et s’adapter. Particulièrement sur les niches, ces segments de marché, de taille réduite, qui n’intéressent pas les grands acteurs qui ne peuvent y appliquer leurs modèles industriels. Les intermédiaires inventent les produits, réforment les chaînes de traitement et affinent les offres. Au point que certains concurrents qui hier refusaient de leur parler, comme les Mutuelles ou les Institutions de prévoyance, cherchent à nouer des relations avec eux. L’une des limites, qu’ils n’arrivent toutefois pas à dépasser, est la valorisation de leur conseil. Largement rémunérés par les assureurs à travers les commissions ils ont du mal à accepter de franchir le pas des honoraires. Ils n’en comprennent pas toujours l’enjeu. Or il s’imposera un jour ou l’autre. 

Un marché des particuliers qui reste très difficile  

Leur capacité d’adaptation ne s’est pas démontrée sur le marché des particuliers. Ce qui pénalise particulièrement des Agents. En effet, ceux-ci tirent 60 % de leurs revenus de ce marché ! Faute d’avoir accepté une vraie spécialisation et d’avoir repensé à la fois leur métier et leurs modes de travail pour atteindre une performance indiscutable, ils ne cessent de perdre des clients. Il n’y a guère de perspectives d’amélioration tant que n’aura pas été inventé un modèle d’agence spécialisée sur ce marché des particuliers. En fait c’est la question de leur place dans le multi canal qui est  posée et à laquelle il n’est pas répondu. Ni par eux, ni par les compagnies, ce qui entraine, avec elles, des tensions récurrentes pénalisantes pour l’avenir. 

Avec les compagnies : Je t’aime moi non plus… 

Les intermédiaires ont bien du mal à instaurer des relations confiantes avec les compagnies. Elles sont dans l’ambivalence et la confiance n’est jamais totale. Ce qui complique des collaborations qui ont besoin d’être sans arrières pensées. Cela bride la coopération nécessaire pour être pleinement efficace. L’efficacité opérationnelle s’en ressent. Leurs concurrents s’en félicitent ! 

22/03/2009

Mandamientos para vender más y mejor

Filed under: Habilidades directivas,marketing,resultados — Carlos Biurrun @ 19:02
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cliente2Fuente: http://mx.hsmglobal.com  

 

El objetivo de este artículo es plantear cinco puntos clave que ayudarán a fomentar el orden de los pensamientos conscientes del vendedor y servirán de apoyo para jerarquizar (priorizar) las actividades que facilitarán el cierre de una venta, incluso, reducirán el tiempo que tardamos en convertir una llamada en una comisión (para “correr más rápido”).

1) Organizar la agenda.- Es necesario hacer un modelo de jerarquía de acciones que nos permita dar un flujo adecuado a nuestro trabajo. Esta jerarquía se logra ejecutando un ciclo de productividad, que se basa en: a) Identificar los objetivos importantes (personales y profesionales); b) Asignar un valor (jerarquía) a cada uno de estos objetivos; c) Crear y programar las acciones que nos llevarán a obtener estos objetivos; d) Realizar estas acciones en tiempo y forma; y e) Analizar y reconocer el progreso de llevar a cabo este ciclo. Es importante tener presente que las pequeñas acciones realizadas sistemáticamente, generan un gran impacto.

Apoyarse en las herramientas tecnológicas disponibles, tales como agendas electrónicas, teléfonos inteligentes, etc. es un buen primer paso.

2) Pasión y Libertad con Disciplina.- En cualquier profesión, como en el fútbol, la pasión puede desbordarse y desvanecerse. Cuando los demás quieren rendirse, la pasión es lo que motiva a unos pocos a cumplir los desafíos, más aún en estos días, en donde constantemente nos contaminamos con información negativa relacionada con despidos, recortes, bancarrotas, etc.

Es necesario: a) Entusiasmar permanentemente a la fuerza de ventas, contagiarlos con nuestra pasión, ya que esto podrá ayudarlos a creer en los objetivos que juntos están buscando (esto también es inspiración); b) Dar libertad en la ejecución de las acciones fomentando que ellos desarrollen su pasión, no obstante, es indispensable c) Diferenciar la libertad del libertinaje, buscando siempre que tomen decisiones objetivas de forma racional, enfocadas en los resultados y no en las personalidades.

3) No me vendas, enséñame a comprar.- Los clientes no compran productos (ni servicios), compran expectativas sobre lo que éstos pueden hacer por ellos. Si logramos que las ventajas y atributos, por encima de las debilidades, se traduzcan en resultados, realmente estaremos logrando un beneficio tangible para nuestro cliente.

4) Vender la solución.- Es muy claro que año con año los presupuestos se retrasan y las decisiones de compra cada día toman más tiempo. Además, en cierto tipo de ventas (publicitarias por ejemplo), hoy más que nunca, por cada peso invertido se buscará “X” ROI (Return On Investment) o Retorno de Inversión, lo que es igual a generación de demanda o, en pocas palabras, ingresos futuros para la compañía. El vendedor de hoy debe ser un solucionador de problemas en el que sea rentable invertir para conseguir ingresos en el futuro. En la mayoría de los casos, los clientes no saben lo que quieren, debemos solucionarles “ese” problema y no ser un “levanta-pedidos”, es decir, un vendedor es prácticamente un consultor.

5) Incentivos tangibles,- Trabajar en base a resultados es la forma más efectiva de medir el desempeño. Sin embargo, es indispensable contar con mecanismos que ayuden a maximizar el potencial de la fuerza de ventas para lograr objetivos específicos. Programas de incentivos alcanzables y transparentes, con aceleradores progresivos en base a logros, es una manera muy eficaz de mantener a ese capital humano motivado y enfocado en conseguir las metas. 

4 recomendaciones para los gerentes de ventas

Filed under: Habilidades directivas,marketing,resultados — Carlos Biurrun @ 19:01
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cliente2Fuente: http://mx.hsmglobal.com  

Neil Rackham, referente mundial en ventas hace 4 recomendaciones exclusivas para los gerentes de ventas:

1. Cree una diferencia única o quédese fuera de la venta.

Los directores más efectivos tienen objetivos claros al involucrarse en las ventas. El factor común es que están ahí para hacer algo específico que ellos, y sólo ellos, pueden hacer.

2. Acepte la mitad de las oportunidades con el doble de profundidad.

La mayoría de los directores participan de una manera muy superficial en una venta. En un mundo donde vender con inteligencia supera a vender en cantidad, quienes crean que pueden vencer basados en conocimientos superficiales de la cuenta están posicionándose en el fracaso.

3. “Construya” sobre las capacidades de su gente, no sobre las propias.

Es raro que los directores de venta subestimen a sus vendedores de manera deliberada, pero muchas veces lo hacen involuntariamente. Tanto en un caso como en el otro, las consecuencias son negativas porque dañan la credibilidad y la capacidad de su gente sin darse cuenta.

4. Implemente su estrategia de salida cuanto antes.

Sería modestamente rico si recibiera un dólar cada vez que escucho a un director de ventas decir lo siguiente: “El cliente sigue llamándome a mí y se siente ofendido cuando lo remito a un vendedor”.

Los directores inteligentes preparan al cliente para tratar con sus subalternos desde el primer momento: aclaran que su función no es más que una adición temporal al esfuerzo de ventas, respaldan al vendedor y le dan los recursos que necesiten.

20/03/2009

Mediación: ¿Comportamientos, crispaciones y retos?

Filed under: Innovación,Mediación de seguros — Carlos Biurrun @ 17:05
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capaUna publicación de CAPA Conseil

Capa Conseil acaba de publicar un interesante documento dentro de su colección Points de vue (nº 9) que hace un repaso muy interesante sobre aspectos fundamentales de la mediación en Francia y que, una vez más, se pueden extrapolar a la situación española.

Repasa aspectos como la relación con el cliente, las tensiones con las compañías, la ruptura con los dispositivos homogéneos y rígidos para ganar en eficacia operacional, la dura realidad para la captación del mercado de los particulares y la búsqueda de la dinámica perdida de las redes.

Resalta el documento los cambios que se han producido respecto a la mediación. Por ejemplo, la aproximación de algunas mutuas al mundo de los corredores el peso dominante en determinados segmentos que han tomado los CGPI ( Consejero de gestión de patrimonios independiente) o el éxito de los llamados “Courtiers grossistes” resolviendo situaciones que no estaban siendo dadas por los aseguradores.

En momentos de cambio, de crisis, el documento propone seis claves para una renovación y un mejor posicionamiento del mediador para afrontar el futuro que bien podría aplicarse en España:

1.       Recuperar  la confianza en la actividad para hacer más fluidas las relaciones.

2.       Tener en cuenta la realidad de cada proyecto de mediador (cada uno tiene su mundo y sus ambiciones que resolver).

3.       Esforzarse en realizar diagnósticos compartidos entre los diferentes actores.

4.       Favorecer la emergencia de de organizaciones colectivas que ayuden a dotar a los mediadores de herramientas para conocer las realidades del los mercados, expectativas de los clientes y sus necesidades.

5.       Segmentar por mercados y adaptar las corredurías y agencias a cada uno de ellos para incrementar la coherencia de sus respuestas.

6.       Desburocratizar los back office para incrementar la calidad de la gestión y mejorar las relaciones con los mediadores.

Recomiendo la lectura de este documento y por supuesto sería bueno conocer opiniones que puedan enriquecernos ya que tengo la impresión que los incipientes movimientos de de cambio y renovación que ya se están poniendo en marcha de manera muy tímida en la mediación española, se van a acelerar.

Nuestra empresa, Biurrun Consulting, está participando y apoyando movimientos de renovación y cambio entre corredores para la mejora de las estructuras operativas para conseguir una mayor productividad comercial, una eficiencia interna y una movilización de la gestión del conocimiento permanente. 

Los interesados con nuestros trabajos para la mejora de las Corredurías pueden escribirme a mi mail (carlos.biurrun@biurrunconsulting.es).

 

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