El blog de Carlos Biurrun

02/01/2011

Logros y fracasos de los Agentes generales

Filed under: Mediación de seguros — Carlos Biurrun @ 18:38
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Henri Debruyne, El Presidente de MEDI señala en este artículo que los Agentes generales, agentes exclusivos en la terminología española, que, aunque han cedido mucho terreno a otros competidores, siguen resistiendo y demuestran que en absoluto son un modelo obsoleto. Basta recorrer Francia para constatarlo. 

Henri Debruyne

Hacemos una breve introducción al artículo en francés que a continuación publicamos del Presidente del Observatorio Europeo sobre la Distribución de seguros, MEDI en sus siglas en inglés.  

 

Sin embargo, es necesario fijarse en algunas constataciones para tales triunfos del modelo, ya que no en todos los casos es así. 

Tres constataciones observa Henri Debruyne, la primera constatación es la especialización técnica o de clientela o de ambas, la segunda la transformación en empresarios y lo que ello conlleva y la tercera un sentido agudo de lo que el cliente necesita reaccionando rápido a su demanda. 

Los agentes generales que llevan a cabo sus acciones basadas en estas constataciones aspiran a alcanzar verdaderos acuerdos de acción compartida con la Compañía con la que trabajan como mejor fórmula de sostenibilidad. 

Por el contrario, hay datos de declive, de fracasos en las redes exclusivas. El primero, el envejecimiento del sistema y la incapacidad de reacción y adaptación, el segundo, la pasividad ante los nuevos competidores y finalmente no haber emprendido caminos de innovación de su modelo que por otra parte sigue reteniendo el factor de proximidad como la clave de su éxito. 

Para terminar sus tesis propone la reinvención del modelo basado en tres ejes:  

1)    La fidelización de los clientes.

2)    Acciones de prospección y conquista de nuevos clientes.

3)    Reforzar su “conocimiento” (expertise) asegurador. 

Y todo ello con un plan relacional basado en: 

1)    Verdadera relación compartida con la Compañía.

2)    Tener más confianza y delegación de la Compañía.

3)    Beneficiarse de un buen “expertise” de la Compañía.

4)    No “dejarse llevar” (laisser faire) por la Compañía.

5)    Ser reconocido como verdadero profesional.  

ver post “el dilema del mediador de seguros” como complemento a este artículo.

Escribe : Henri Debruyne 

Les réussites des agents & l’insuccès des réseaux  

Les Agences générales ont concédé beaucoup de terrain à leurs compétiteurs. Toutefois certaines font mieux que résister, démontrant que leur modèle n’a rien d’obsolète.  

Oui, des agences se développent. Il suffit de se promener à travers la France pour en trouver de nombreux exemples. Des réussites suffisamment fortes pour affirmer que le modèle reste performant et adapté aux attentes de larges pans de clientèles même si les « recettes » se transmettent mal et que les expériences sont trop personnelles pour être dupliquées…Leur observation permet cependant de rendre le succès tangible et de dégager des pistes. Trois constantes émergent. 

Première constante, nombre de ces entreprises-agences sont tendues vers une spécialisation technique, de clientèle voire les deux. Elles sont expertes, mobiles, réactives et exigeantes. Elles collent à leur segment de clientèle et sont en parfaite osmose avec leurs clients, parfois jusqu’au mimétisme. Pour elles, l’époque du généraliste a vécu. Du même coup, fortes d’une compétence fine, elles attendent des compagnies, des moyens et un niveau d’expertise élevés qu’elles disent avoir parfois du mal à trouver. 

Seconde constante, ces réussites sont le fait d’entrepreneurs. Généralement moins  traditionnels dans leur exercice du métier, ces agents généraux sont tendus vers la réussite de leur projet professionnel. Le succès de « leur affaire » est leur moteur. Ils savent s’entourer des compétences techniciennes qui sont nécessaires, ils délèguent et se réservent de piloter « leur agence ». Ils sont souvent critiques à l’égard des compagnies, mais ne s’attardent pas à ces considérations. Très utilitaristes, ils prennent ce qui sert leur développement et vont chercher ailleurs ce qu’ils ne trouvent pas auprès de leurs « fournisseurs ». Ce qui dans leur esprit n’entache pas leur fidélité. En effet, le regard qu’ils portent sur les compagnies est clinique. Ils sont en relation d’affaires, soit elles peuvent satisfaire leurs demandes, soit elles ne le peuvent pas. Dans ce dernier cas ils recherchent ailleurs des solutions, sans ostentation et sans état d’âme. 

Troisième constante, ils ont un sens aigu du client, de ses besoins et de la manière de les satisfaire. Moins attachés aux aspects apparents du métier que la plupart de leurs confrères, ils considèrent que les tâches en agence n’ont de sens que si elles servent leur objectif client. Pour eux, certaines peuvent être réalisées ailleurs à condition que le résultat soit probant, c’est-à-dire impeccable. Pour eux il n’y a pas de religion du périmètre d’activités. Dans les discussions entre agents il n’est plus rare de trouver d’ardents défenseurs des plates-formes de sinistres. Les positions doctrinales se sont estompées. L’angle est bien celui du meilleur service aux clients. Ils ont d’ailleurs une perception fine des besoins, une forme de préscience de leurs attentes. 

Naturellement ces constantes de la réussite se mêlent entre elles. Elles sont très éclairantes de réalités qui constituent autant de leviers de développement. Ce qui souligne que le management de ces agences doit être adapté, différencié en un mot personnalisé. D’une part leurs besoins sont spécifiques et le plus souvent ne se recoupent pas. D’autre part, là plus qu’ailleurs, la dimension humaine est centrale. Les agents généraux le disent : ils aspirent à une véritable relation de partenariat avec la compagnie. (Encadré). De leur point de vue elle n’est pas au rendez-vous. 

L’insuccès des réseaux 

Alors si la résistance des agences est réelle et de nombreux exemples de succès, avérés, comment expliquer le déclin des réseaux ? Qu’est ce qui ne marche pas ? Si l’on ne peut pas dire que l’insuccès soit total, l’aile dynamique n’entraine pas l’ensemble du corps social. Trois raisons expliquent le déclin : 

La première est que le « système a vieilli ». La chaîne de valeur n’a jamais été repensée dans sa globalité. Pas plus que « l’offre agence » n’est imaginée dans sa différenciation face aux concurrents. Les « adaptations » successives tiennent plus du « bricolage » que de l’adaptation véritable aux besoins des clients. Il n’y a guère eu de refonte tout au plus des re-engineering. Certains ont permis de renforcer les capacités des agences et d’améliorer la fluidité des relations, comme aux MMA, chez Thelem ou à la médicale de France. Tout cela n’a pas endigué le lent mouvement de déclin. 

L’arrivée successive de nouveaux concurrents, mordant avec succès sur les clientèles des agences, n’a pas conduit à repenser l’offre des agences en partant des clients. Alors même que les « particuliers » représentent une part majeure de l’activité et des revenus des agences (80% des clients et 60% des commissions), comme des compagnies. La fuite continue de clients n’a invité personne ou presque à redonner au modèle une performance propre à intéresser le marché. Pourtant de nombreuses études montrent depuis longtemps que chaque système de distribution s’est, peu ou prou, calé sur des attentes (les MSI) bien identifiées ou a investi un canal par proximité d’offre ou d’opportunité (bancassurance). Les agences sont restées assez proches de ce qu’elles faisaient il y a 30 ans ! Bien sûr les produits ont changé et les procédures de gestion sont différentes, mais globalement le système est le même. A l’évidence l’innovation n’est pas de ce côté-là. La question est pourtant simple : Que peut trouver un client dans une agence générale qu’il ne trouvera pas ailleurs ? Les réponses sont, en partie, apportées par les réussites certes, mais cela ne fera l’économie d’une réflexion de fonds et de débats approfondis entre les compagnies et les agences. 

Ainsi la gestion des réseaux doit être profondément repensée. Aujourd’hui elle est inappropriée : L’insatisfaction est latente, les tensions permanentes. Certes gérer des « indépendants » n’est pas une sinécure, mais comment expliquer que les compagnies qui travaillent avec des courtiers ont su construire des dispositifs efficaces qui pourraient inspirer les réseaux d’agences ? 

Tous les réseaux sont en décroissance depuis 1976 sans que cela n’ait jamais vraiment ému ni les compagnies, ni les agents. Ces derniers sont chaque année un peu moins nombreux mais les commissions de leurs agences progressent, globalement ! En fait ils n’ont pas réussi, collectivement, à projeter une vision de leurs métiers qui réponde aux attentes de leurs clients plutôt qu’à leurs propres aspirations ou à la manière dont ils voudraient les exercer. Eux non plus n’arrivent à s’inspirer des réussites des meilleurs d’entre eux pour alimenter une réflexion économique qui permette de penser les modèles de demain. Et pourtant les clés sont bien là. 

Encadré : 

Les trois axes à travers lesquels les Agents Généraux pensent pérenniser leur agence : 

  1. Fidéliser la clientèle acquise (70% d’entre eux)
  2. Prospecter  et conquérir de nouveaux clients (38%)
  3. Renforcer son expertise dans l’assurance (31%) 

Ce qu’ils attendent de leur compagnie principale. 

 Les aspirations à l’égard des compagnies : 

  1. Etablir une véritable relation de partenariat avec la compagnie mandante
  2. Avoir plus de confiance et de délégation de la part de la compagnie
  3. Bénéficier de l’expertise de ma compagnie
  4. Ne rien laisser faire à la compagnie
  5. Etre reconnu comme un véritable professionnel
 
Source : L’observatoire du MEDI  juin – septembre 2010

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