Las buenas ideas permanecen y mejoran con el tiempo, es cuestión de creencia, dedicación, esfuerzo, seguimiento y perseverancia.
AXA acaba de anunciar la puesta en marcha de un ambicioso programa de captación de recursos comerciales en varios países, entre ellos España, donde quiere incorporar la nada desdeñable cifra de 1.600 en 4 años, lo que supone un incremento de la fuerza de ventas de un 16%.
El programa citado me recuerda lo que AURORA POLAR puso en marcha a mediados de los 80 y que, en mi opinión, es el antecedente exitoso de una potente red de distribución de seguros con más de 500 oficinas por toda la geografía española.
¿En qué contexto nació el programa de plan de carrera de agentes y el complementario Plan de Oficinas Delta?
A principios de los 80 España estaba pasando una crisis económica profunda con una tasa de paro del 17%, consecuencia de una profunda reconversión industrial y retorno de emigrantes, una inflación del 20%. Los pactos de la Moncloa habían puesto de acuerdo a gobierno, oposición, sindicatos y empresarios para ponerse manos a la obra para salir de la grave situación en la que nos encontrábamos en los inicios de una democracia que había que proteger con mucho cuidado.
AURORA POLAR era una de las 20 Compañías del mercado de seguros, con 3.000 millones de pesetas de facturación anual en 1980, en su gran mayoría de seguros industriales, muy solvente, con importante patrimonio inmobiliario y una red de agentes provinciales representantes, con exclusiva territorial, muy anticuada y envejecida. Salvo las Sucursales de Bilbao, Madrid, Zaragoza y Barcelona, no había más estructura propia y con disciplina empresarial en el resto del territorio. Una estrategia de cumplimiento de objetivos era imposible en aquel contexto.
Los cambios que se produjeron en la dirección de la compañía en aquel tiempo perseguían la renovación de las estructuras internas y la potenciación de la acción comercial.
La estrategia comercial que se puso en marcha tuvo dos grandes líneas, en primer lugar, la orientación hacia el negocio de particulares, lo que produjo la urgente renovación de la gama de productos disponibles y en segundo lugar, la completa transformación de la estructura comercial que supuso a) la organización de estructura propia territorial, b) la renovación y ampliación de los recursos comerciales de atención y dinamización del territorio y la creación de una red de agentes.
En aquella época, el llamado entonces “agente libre”, excepto en zonas como Cataluña y alguno en Madrid y en zonas de tradición industrial, era una excepción, siendo la mayor parte de los agentes exclusivos de una Compañía.
En los diferentes foros sectoriales, especialmente ICEA, la cuestión que se debatía intensamente entre los directivos era la necesidad de crear redes profesionales y con dedicación exclusiva. La mayoría de los agentes compatibilizaban la actividad de agente de seguros con otras actividades, generalmente principales.
Así era muy difícil romper el círculo vicioso de “no hay agentes profesionales porque no pueden vivir siendo agentes exclusivamente y no alcanzan un nivel de vida suficiente porque no son profesionales con dedicación exclusiva”.
El Plan de Carrera de Agente de seguros y su posterior Plan de Oficinas Delta tuvieron como objetivo fundamental romper aquel círculo vicioso y poder iniciar los procesos que nos llevasen a la creación de redes profesionales, es decir, con capacitación y teniendo como actividad exclusiva la venta de seguros y gestión de cartera.
¿Cuáles fueron las claves de éxito del Plan de carrera de agente de seguros y oficinas Delta?
1. Plan de acción.
El Plan de carrera de agentes y oficinas Delta se incardinó, como decía antes, dentro de la estrategia de la Compañía y fue aprobado al máximo nivel de decisión, siendo objeto de un seguimiento sistemático con las consiguientes revisiones de mejora permanente. Todavía hoy, supongo, se seguirá mejorando en cada momento en base de la acumulación de más experiencias vividas durante más de 25 años.
2. Financiación.
Para salir del círculo vicioso se tuvo que diseñar un ambicioso plan de financiación de la actividad para conseguir agentes dedicados en exclusiva. La financiación contemplaba subvenciones durante los tres meses de formación del candidato a agente y una vez iniciada la actividad y durante un periodo de 3 años.
La financiación suponía inicialmente un coste para la Compañía del 50 % de las primas que iba descendiendo conforme iba cumpliéndose el plan hasta el 35 %.
3. Selección y formación.
Desde el primer momento el plan de captación de agentes se diseño de manera coordinada con el Área de RRHH, que ayudó a la definición de los criterios del perfil de éxito del candidato. Probablemente el plan hubiera conseguido menos éxito si no se hubiera sido exigente con un mínimo de capacidades necesarias.
Junto con la definición de un perfil necesario, se diseño un plan específico de formación que tuvo en cuenta no solo los conocimientos técnicos de los productos sino de manera especial, las técnicas de ventas y de marketing. La ficha cliente y una estrategia de venta cruzada y cliente integral formó parte de la formación de los candidatos de aquellos tiempos y que ahora son agentes altamente cualificados y consolidados en su profesión.
Creamos un programa de formación orientado a resultados y no académico ni teórico.
El seminario “Plan de marketing de la Agencia de seguros” se comenzó a impartir en aquellos tiempos y hoy forma parte de una de las buenas prácticas de formación en muchas Compañías.
4. Plan de negocio orientado (modelo de composición de cartera) a tres años.
Desde el primer momento, el agente se comprometía a la consecución de unas cifras de negocio exigentes y razonables. Exigentes para forzar la actividad y razonables para que resultasen motivadoras. La idea de conseguir una cartera equilibrada de Autos, Diversos y Vida marcó una cultura importante de orientación al cliente integral que actualmente está muy arraigada en el Grupo AXA, heredero de aquellas prácticas.
5. Gestión dinámica comercial.
Los responsables comerciales que tenían asignado un territorio para su desarrollo y dinamización tenían como principal función la captación de personas que reuniesen el perfil exigido y realizar el seguimiento sistemático del logro de los objetivos fijados. La ausente o escasa informática no era óbice para no llevar un control periódico en el territorio de los resultados.
6. Control de los progresos y de resultados.
Cualquier plan estratégico debe contar con puntos de control. Para ello en el Área comercial se diseño un cuadro de mando informatizado en los incipientes PC de IBM XT y AT con capacidades de 20 y 40 MB. Teníamos que reaccionar rápido ante desviaciones no deseadas y con enorme disciplina conjuntamente con los responsables territoriales.
7. Un régimen franquiciado inverso.
De forma natural aquellos agentes en plan de carrera que cumplían los planes fijados accedían a las oficinas Delta de la Compañía.
El agente que había cumplido el plan de carrera recibía un local totalmente preparado a pie de calle, en lugares muy estudiados de su entorno natural y con capacidad de negocio. La propiedad o alquiler correspondía a la Compañía y también el rótulo de imagen. A todos los efectos de imagen externa una oficina Delta no se diferenciaba de una Sucursal más que por el tamaño.
La acción comercial del agente, instalado en la oficina, contaba con presupuesto inicial de promoción y publicidad, de informática, especialmente para la acción comercial y planes de formación con alto componente de técnicas de ventas y marketing.
8. Fuerte componente de imagen de marca.
El Plan de oficinas Delta supuso un alto crecimiento de la notoriedad de la marca de la Compañía, que supo compartir de forma leal los resultados con los agentes.
No tengo duda que el “Plan de Carrera y Oficina Delta” es un modelo de éxito que nació en AURORA POLAR en los años 80, que sigue aplicándose, estoy seguro que mejor, actualmente en AXA y que ha tenido seguidores en otras Compañías, como por ejemplo en Groupama con el Programa “Nexus”. Además en los tiempos actuales, con una tecnología más desarrollada la eficacia se puede multiplicar.
Es verdad que siempre se necesitarán, por encima de las herramientas informáticas y otros recursos más o menos sofisticados, personas entusiastas que sean capaces de sufrir y disfrutar con la puesta en marcha de ideas y proyectos como el “Plan de Carrera de Agentes y Oficinas Delta”.
