31 Marzo 2009
29 Marzo 2009
Inseguridades en el derecho de la circulación
(Autor: Manuel Clausen)
Con fecha 13 de septiembre de 2008 se publica el nuevo Reglamento de seguro obligatorio de Responsabilidad Civil de Circulación de vehículos a motor, que deroga el Reglamento 7/2001.
Es un hecho, que si hay un seguro que afecta a una gran mayoría de la población es aquel que se refiere a la circulación de vehículos, bien como asegurados, bien como posibles víctimas de un daño, ya que la circulación de vehículos (en todas sus modalidades) así como la repercusión social que los accidentes de tráfico, afecta directa o indirectamente tanto a los sistemas de protección del estado como a la situación de las familias (causantes de los daños y de las víctimas).
No voy a realizar un estudio Técnico-Jurídico de la nueva reglamentación, sino mas bien me centraré en aquellos aspectos que estimo suponen o van a suponer una fuente de conflictos cuando se produzca un daño en el que sea un vehículo el elemento activo.
Los actuales límites de cobertura del Seguro Obligatorio, va a suponer que la cobertura comúnmente llamada “voluntaria” tienda a desaparecer, lo que va a originar, como vamos a ver posteriormente, que situaciones que hasta la fecha han estado cubiertas por la “póliza del vehículo “ dejen de estarlo a no ser que se contraten expresamente .
¿Y por que digo esto?
Los seguros de circulación, en lo que se refiere a la cobertura de Responsabilidad Civil, tenían hasta la fecha dos coberturas; la que amparaba los hechos propios de la circulación del seguro obligatorio con los límites que este ha ido estableciendo a lo largo del tiempo para llegar a equiparase en todo el ámbito de circulación de la Unión Europea y el “seguro voluntario” que venia a ser una ampliación tanto de límites como de supuestos del seguro obligatorio.
Esto suponía en la practica que si bien un accidente en el que hubiera concurrido un vehículo a motor, si el hecho en si no constituía un acto bajo la cobertura del seguro obligatorio, en la práctica el seguro “voluntario” actuaba además como segunda “capa” y como cobertura complementaria.
Con la normativa actual, el seguro voluntario, dejará de actuar como segunda capa y se contratará expresamente para aquellos supuestos que se recojan en la póliza, y los incidentes en la circulación se regularan bajo la modalidad del seguro Obligatorio.
Para que un accidente este cubierto bajo la cobertura del seguro obligatorio han de darse dos premisas; que este sea provocado por un “vehículo a motor “y que el accidente se considere “un hecho de la circulación”.
En el art 1 del Real Decreto define que se considera a esto efectos “vehículo a motor “, y se comprende bajo esta denominación “…todos los vehículos idóneos para circular por la superficie terrestre e impulsados a motor, incluidos los ciclomotores, vehículos especiales, remolques y semirremolques, cuya puesta en circulación requiera autorización administrativa…”
Quedan fuera de esta cobertura, los vehículos que circulan por vías propias, los eléctricos que tengan la consideración de juguetes, así como las sillas de ruedas…
En el art. 2º explica que se entiende por “hechos de la circulación” y es aquí donde van a surgir la mayor parte de los problemas, ya que si bien en un principio parece que debemos entender en un sentido amplio tal concepto, en la nueva reglamentación al recoger que “no se entienden por hechos de la circulación” el legislador ha introducido dos cambios respecto a la anterior normativa;
El primero parece baladí, aunque no lo sea, ya que cuando se refiere los derivados de tareas industriales y agrícolas ha cambiado el término “circular”por el de “desplazamiento” (letra b).
El segundo afecta a un gran numero de situaciones ya que en la letra c del art.2 y a modo de ejemplo señala ”…tales como los recintos de puertos y aeropuerto”
Esto supone en la práctica que un accidente ocurrido dentro de las instalaciones portuarias, al no ser considerado como un “hecho de la circulación” las consecuencias del mismo no estarán cubiertas bajo la póliza del seguro del vehículo.
Algunas Aseguradoras, aplican este criterio con extremada rigurosidad, ya que argumentan que cubrirlo iría “contra legem”, y la solución la dan contratando una cobertura de actividad industrial; tal solución puede ser razonable para vehículos de tercera categoría (camiones), pero ¿qué pasa con los particulares? ; ¿cómo hacer frente a una reclamación?
La solución pasa o bien por delimitar que se entiende por recinto portuario, ¿desde la entrada oficial a las vías del puerto? , ¿Solo aquellas vías de acceso muy restringido? , o bien incorporar una cobertura voluntaria y pactada expresamente entre asegurado y asegurador , que contemple las reclamaciones dentro de recintos portuarios en el que un vehículo se vea implicado y que de haber ocurrido fuera de las instalaciones se hubiera considerado “hecho de la circulación”
La polémica esta servida, una vez más, por la distancia, en mi opinión, entre el legislador y la vida “real”.
II Congreso Ibérico de Actuarios
El II Congreso Ibérico de Actuarios a celebrar en Bilbao en el mes de Junio de 2009 tiene por objeto el compartir los trabajos, estudios e investigaciones de los actuarios de la Península Ibérica, tanto en la vertiente financiera como actuarial.
El Congreso está destinado principalmente a los actuarios de la Península Ibérica pero se extiende también a otros actuarios y profesionales que trabajen en las áreas mencionadas.
Los idiomas oficiales del Congreso son: el español, el portugués y el inglés.
El Congreso pretende ser un foro en el que los actuarios puedan además intercambiar sus experiencias. Para ello se organizarán sesiones paralelas en las que los participantes podrán ofrecer sus conocimientos tanto teóricos como prácticos.
Están invitados a participar en el Congreso, además de los profesionales independientes, aquellos que desarrollen su actividad en Entidades Aseguradoras, Financieras, Consultoras, y las relacionadas con la práctica financiera y actuarial para que presenten supuestos prácticos de la operativa aseguradora, previsora, financiera, inversora, etc. y en la que se pueden acompañar de aplicaciones reales con la utilización y desarrollo de programas informáticos mostrando su utilidad para los actuarios.
Comité organizador provisional
Amancio Betzuen (CAPV/EHAE)
Pedro Mier (CAPV/EHAE)
Julian Oliver (IAE)
Mercedes Ayuso (CAC)
María de Nazaré Barroso (IAP)
Comité Científico provisional
Dr. Amancio Betzuen (CAPV/EHAE)
Dr. Iñaki De La Peña (CAPV/EHAE)
Dr. Julian Oliver (IAE)
Dra. Mercedes Ayuso (CAC)
Dra. María de Nazaré Barroso (IAP)
Dr. Eduardo Melinski (Argentina)
www.aktuarioak.org
Oficina Delta y Plan de carrera, una práctica de éxito
Las buenas ideas permanecen y mejoran con el tiempo, es cuestión de creencia, dedicación, esfuerzo, seguimiento y perseverancia.
AXA acaba de anunciar la puesta en marcha de un ambicioso programa de captación de recursos comerciales en varios países, entre ellos España, donde quiere incorporar la nada desdeñable cifra de 1.600 en 4 años, lo que supone un incremento de la fuerza de ventas de un 16%.
El programa citado me recuerda lo que AURORA POLAR puso en marcha a mediados de los 80 y que, en mi opinión, es el antecedente exitoso de una potente red de distribución de seguros con más de 500 oficinas por toda la geografía española.
¿En qué contexto nació el programa de plan de carrera de agentes y el complementario Plan de Oficinas Delta?
A principios de los 80 España estaba pasando una crisis económica profunda con una tasa de paro del 17%, consecuencia de una profunda reconversión industrial y retorno de emigrantes, una inflación del 20%. Los pactos de la Moncloa habían puesto de acuerdo a gobierno, oposición, sindicatos y empresarios para ponerse manos a la obra para salir de la grave situación en la que nos encontrábamos en los inicios de una democracia que había que proteger con mucho cuidado.
AURORA POLAR era una de las 20 Compañías del mercado de seguros, con 3.000 millones de pesetas de facturación anual en 1980, en su gran mayoría de seguros industriales, muy solvente, con importante patrimonio inmobiliario y una red de agentes provinciales representantes, con exclusiva territorial, muy anticuada y envejecida. Salvo las Sucursales de Bilbao, Madrid, Zaragoza y Barcelona, no había más estructura propia y con disciplina empresarial en el resto del territorio. Una estrategia de cumplimiento de objetivos era imposible en aquel contexto.
Los cambios que se produjeron en la dirección de la compañía en aquel tiempo perseguían la renovación de las estructuras internas y la potenciación de la acción comercial.
La estrategia comercial que se puso en marcha tuvo dos grandes líneas, en primer lugar, la orientación hacia el negocio de particulares, lo que produjo la urgente renovación de la gama de productos disponibles y en segundo lugar, la completa transformación de la estructura comercial que supuso a) la organización de estructura propia territorial, b) la renovación y ampliación de los recursos comerciales de atención y dinamización del territorio y la creación de una red de agentes.
En aquella época, el llamado entonces “agente libre”, excepto en zonas como Cataluña y alguno en Madrid y en zonas de tradición industrial, era una excepción, siendo la mayor parte de los agentes exclusivos de una Compañía.
En los diferentes foros sectoriales, especialmente ICEA, la cuestión que se debatía intensamente entre los directivos era la necesidad de crear redes profesionales y con dedicación exclusiva. La mayoría de los agentes compatibilizaban la actividad de agente de seguros con otras actividades, generalmente principales.
Así era muy difícil romper el círculo vicioso de “no hay agentes profesionales porque no pueden vivir siendo agentes exclusivamente y no alcanzan un nivel de vida suficiente porque no son profesionales con dedicación exclusiva”.
El Plan de Carrera de Agente de seguros y su posterior Plan de Oficinas Delta tuvieron como objetivo fundamental romper aquel círculo vicioso y poder iniciar los procesos que nos llevasen a la creación de redes profesionales, es decir, con capacitación y teniendo como actividad exclusiva la venta de seguros y gestión de cartera.
¿Cuáles fueron las claves de éxito del Plan de carrera de agente de seguros y oficinas Delta?
1. Plan de acción.
El Plan de carrera de agentes y oficinas Delta se incardinó, como decía antes, dentro de la estrategia de la Compañía y fue aprobado al máximo nivel de decisión, siendo objeto de un seguimiento sistemático con las consiguientes revisiones de mejora permanente. Todavía hoy, supongo, se seguirá mejorando en cada momento en base de la acumulación de más experiencias vividas durante más de 25 años.
2. Financiación.
Para salir del círculo vicioso se tuvo que diseñar un ambicioso plan de financiación de la actividad para conseguir agentes dedicados en exclusiva. La financiación contemplaba subvenciones durante los tres meses de formación del candidato a agente y una vez iniciada la actividad y durante un periodo de 3 años.
La financiación suponía inicialmente un coste para la Compañía del 50 % de las primas que iba descendiendo conforme iba cumpliéndose el plan hasta el 35 %.
3. Selección y formación.
Desde el primer momento el plan de captación de agentes se diseño de manera coordinada con el Área de RRHH, que ayudó a la definición de los criterios del perfil de éxito del candidato. Probablemente el plan hubiera conseguido menos éxito si no se hubiera sido exigente con un mínimo de capacidades necesarias.
Junto con la definición de un perfil necesario, se diseño un plan específico de formación que tuvo en cuenta no solo los conocimientos técnicos de los productos sino de manera especial, las técnicas de ventas y de marketing. La ficha cliente y una estrategia de venta cruzada y cliente integral formó parte de la formación de los candidatos de aquellos tiempos y que ahora son agentes altamente cualificados y consolidados en su profesión.
Creamos un programa de formación orientado a resultados y no académico ni teórico.
El seminario “Plan de marketing de la Agencia de seguros” se comenzó a impartir en aquellos tiempos y hoy forma parte de una de las buenas prácticas de formación en muchas Compañías.
4. Plan de negocio orientado (modelo de composición de cartera) a tres años.
Desde el primer momento, el agente se comprometía a la consecución de unas cifras de negocio exigentes y razonables. Exigentes para forzar la actividad y razonables para que resultasen motivadoras. La idea de conseguir una cartera equilibrada de Autos, Diversos y Vida marcó una cultura importante de orientación al cliente integral que actualmente está muy arraigada en el Grupo AXA, heredero de aquellas prácticas.
5. Gestión dinámica comercial.
Los responsables comerciales que tenían asignado un territorio para su desarrollo y dinamización tenían como principal función la captación de personas que reuniesen el perfil exigido y realizar el seguimiento sistemático del logro de los objetivos fijados. La ausente o escasa informática no era óbice para no llevar un control periódico en el territorio de los resultados.
6. Control de los progresos y de resultados.
Cualquier plan estratégico debe contar con puntos de control. Para ello en el Área comercial se diseño un cuadro de mando informatizado en los incipientes PC de IBM XT y AT con capacidades de 20 y 40 MB. Teníamos que reaccionar rápido ante desviaciones no deseadas y con enorme disciplina conjuntamente con los responsables territoriales.
7. Un régimen franquiciado inverso.
De forma natural aquellos agentes en plan de carrera que cumplían los planes fijados accedían a las oficinas Delta de la Compañía.
El agente que había cumplido el plan de carrera recibía un local totalmente preparado a pie de calle, en lugares muy estudiados de su entorno natural y con capacidad de negocio. La propiedad o alquiler correspondía a la Compañía y también el rótulo de imagen. A todos los efectos de imagen externa una oficina Delta no se diferenciaba de una Sucursal más que por el tamaño.
La acción comercial del agente, instalado en la oficina, contaba con presupuesto inicial de promoción y publicidad, de informática, especialmente para la acción comercial y planes de formación con alto componente de técnicas de ventas y marketing.
8. Fuerte componente de imagen de marca.
El Plan de oficinas Delta supuso un alto crecimiento de la notoriedad de la marca de la Compañía, que supo compartir de forma leal los resultados con los agentes.
No tengo duda que el “Plan de Carrera y Oficina Delta” es un modelo de éxito que nació en AURORA POLAR en los años 80, que sigue aplicándose, estoy seguro que mejor, actualmente en AXA y que ha tenido seguidores en otras Compañías, como por ejemplo en Groupama con el Programa “Nexus”. Además en los tiempos actuales, con una tecnología más desarrollada la eficacia se puede multiplicar.
Es verdad que siempre se necesitarán, por encima de las herramientas informáticas y otros recursos más o menos sofisticados, personas entusiastas que sean capaces de sufrir y disfrutar con la puesta en marcha de ideas y proyectos como el “Plan de Carrera de Agentes y Oficinas Delta”.
28 Marzo 2009
26 Marzo 2009
Cómo y cuándo salir de la crisis: XX Encuentro empresarial de Elkargi S.G.R. en San Sebastián.
Hace un día soleado en San Sebastián, el mar Cantábrico está tranquilo. Después de aparcar en el Boulevard voy paseando hasta el Kursaal, el edificio de Congresos de Moneo donde se celebra el XX Encuentro empresarial organizado por la Sociedad de Garantía Recíproca Elkargi. La asistencia llena el anfiteatro hasta la bandera y no es para menos, teniendo en cuenta los ponentes, Joaquín Almunia, Comisario de Economía y Finanzas de la U.E., Michel Camdessus, Ex – Director General del Fondo Monetario Internacional, Pedro Miguel Echenique, Catedrático de Física de la UPV, moderados por Pedro Luis Uriarte, Presidente de Innobasque.
El primero en intervenir, después de unas palabras de introducción de Uriarte, ha sido Joaquín Almunia con el tema “Respuestas de la UE a la crisis económica y financiera regional en el mercado global”.
Ha comenzado su introducción reconociendo que no se atreve a hacer pronósticos por la sencilla razón que todos se quedan cortos al poco tiempo de haberlos pronunciado. En cualquier caso las previsiones de unos y otros organismos fijan para Europa un crecimiento de – 2% la UE, del -2,7% el BCE o del -3 y pico del FMI. Por lo tanto la situación es muy complicada.
Ha citado algunos rasgos de la situación mundial:
- El volumen de pérdidas ya declaradas es impresionante
- El déficit público ha aumentado considerablemente
- La crisis económico-financiera está llevando a algunos países a crisis políticas como por ejemplo en Hungría, República Checa, etc.
Desde la UE se está reaccionando bien, en palabras de Almunia ya que se están destinando importantes cantidades de fondos públicos a la ayuda de bancos y tomando medidas de política fiscal.
En cualquier caso es preciso resolver la situación de los activos tóxicos si queremos que el sistema financiero recupere la actividad y la confianza. Por ello se van seguir necesitando más fondos que deberán tener como contrapartida la restructuración del sistema financiero sin caer en el proteccionismo. “Se necesita alcanzar un compromiso político en esta dirección” ha señalado.
¿Cuáles deben ser las líneas para fijar una estrategia de salida a la crisis con un escenario que se caracterizará por a) más regulación del sistema financiero, b)un sector público más endeudado, c)más multilateralismo global y d) más miembros participando en las decisiones del mundo ? se ha preguntado Almunia.
Tres orientaciones ha definido Joaquín Almunia:
- Atajar los fallos que se han producido, coordinando y reforzando las instituciones financieras locales y adaptando las internacionales. Es preciso sacar conclusiones y tomar medidas desde la reunión del G-20 de Londres el mes que viene.
- Poner en marcha políticas para reforzar las economías europeas, con visión a corto y medio plazo, que se pueden concretar en:
o Apuesta por una política energética europea y atención al cambio climático para conseguir la disminución de la dependencia exterior. Antes era necesario y ahora más.
o Innovación y mejora de al productividad (renovación del acuerdo de Lisboa)
o Invertir en Recursos Humanos, en formación para mejorar la cualificación y la productividad de las empresas.
- Alcanzar un pacto social a nivel europeo con un equilibrio entre la necesidad económica y la necesidad social. Hay que ser conscientes de las prioridades nacidas de la crisis.
Ha terminado su exposición diciendo que “necesitamos un cambio de actitud”.
La intervención de Michel Camdessus ha tratado de “Aspecto financieros de la crisis: como superarla”.
Algunos, ha dicho, van al alfabeto para explicar la crisis. Los optimistas semejan la crisis a la “V”, caída rápida y recuperación también rápida, los pesimistas se apuntan a la “L”, caída profunda y recesión establecida, los políticamente correctos, lo explican con la “U”, después de una caída rápida, habrá un periodo de recesión más o menos largo para luego iniciar la recuperación, algunos incluso ven la situación parecida a la “W”.
Lo más significativo de la intervención de Camdessus, ha sido lo que ha contado sobre las recomendaciones que un grupo de sabios, entre ellos él, han propuesto a las autoridades europeas de cara a la cumbre de G-20. Proponen cambios en la siguiente dirección:
- Que los Estados Unidos renuncie al derecho de veto en los organismos financieros mundiales, como por ejemplo el FMI.
- Que los países emergentes tengan poder político en los organismos financieros internacionales.
- Encontrar soluciones urgentes ante el cambio climático, creando instituciones que pongan orden efectivo en esta materia.
Ha insistido en la idea de que la crisis ha sobrevenido fundamentalmente por faltas éticas flagrantes que no debemos permitir que se repitan. “Necesitamos una economía más humana como el propio Adam Smith pensó que se produciría con el juego de las reglas del mercado”.
Ha terminado su exposición diciendo que “hay que volver a los valores y de manera especial a tres: la responsabilidad de todos, la solidaridad y el sentido de ciudadanía global. Solo así podremos salir de la crisis.
Pedro Miguel Echenique, ha lanzado un principio muy claro para que nunca más se produzcan crisis como la actual, “hay que dedicar a la educación, a la investigación científica tanto dinero como se está dedicando a reforzar el sistema financiero y es necesario que los educadores sean reconocidos económica y socialmente más de lo que están ahora”.
Ha añadido que “es preciso cambiar la forma de educar, consiguiendo que las personas entiendan, es decir hagan propio el saber; no es cuestión de saber mucho sino de entender mucho”. “Una universidad que solo piense en facilitar a las empresas personas formadas no está bien orientada”.
Ha terminado con lo que para él son los ejes de una buena formación:
- Enseñar a resolver problemas.
- Aprender a tomar decisiones.
- Enseñar a saber comunicarse.
- Aprender a trabajar en equipo.
- Desarrollar las tecnologías de la información.
En conclusión, ha sido una sesión interesante y donde el moderador, Uriarte, ha querido lanzar un mensaje de confianza al decir que “saldremos de esta porque actualmente hay personas y empresas mejor preparadas que en el pasado”. Si me tuviera que quedar con dos ideas de todo lo que se ha dicho, la primera sería la expresada por Camdessus de “hay que volver a una sociedad basada en valores” y la segunda la de Pedro Miguel Echenique de “cambiar la forma de educar para provocar el entender más que el saber”.
Dejo Donostia-San Sebastián al mediodía y regreso a Bilbao que ya no es gris.
25 Marzo 2009
Les Intermédiaires Français entre succès et demi-échecs
(Autor: Henri Debruyne, Presidente de Capa Conseil. Paris)
Resumen en español del artículo que se puede leer en francés a continuación.
Especialización, eficacia y resultados. Tres calificativos que encontramos en los mediadores franceses que triunfan. Éxitos que no deben enmascarar los semifracasos de los que intentan encontrar las buenas vías en el mercado de particulares.
A pesar de la entrada de nuevos competidores, los mediadores siguen siendo el primer canal en seguros de daños y el 3º en vida.
Especialización multiforme
80 % del mercado de pequeñas, medianas y grandes empresas, dominio de los seguros colectivos y patrimoniales.
Reclamados por la Mutuas que antes los ignoraban, innovadores en productos, cada vez mejor valorados sus consejos independientes por parte de los clientes.
Mercado de particualres a la baja
Si el corredor independiente encuentra la especialización y en la innovación sus oportunidades, el agente exclusivo ve como se le reduce su número de clientes en el mercado de particulares. La estrategia multicana l de las compañías les pasa factura y provoca tensiones en sus relaciones.
A la búsqueda de la confianza perdida
Los mediadores siguen teniendo problemas para instaurar relaciones de confianza con sus Compañías y sus competidores se “frotan las manos”.
Spécialisation, efficacité et performance. Trois qualificatifs qui se retrouvent chez les intermédiaires qui réussissent en France. Des succès qui ne doivent pas masquer les demi-échecs de ceux qui peinent à trouver les bonnes voies sur le marché des particuliers.
Depuis 60 ans les intermédiaires Français n’en finissent pas d’être chahutés par l’arrivée de nouveaux acteurs (les Mutuelles, les Banques et tout récemment Internet). Globalement, ils ont perdu du terrain cédant des parts de marchés à leurs concurrents. Aujourd’hui ils sont encore les 1° distributeurs en assurances de dommages (+ d’assuré sur deux) et les 3° en assurance Vie (1 Français sur 4).
Une spécialisation tous azimuts
Dans la réalité le paysage de l’assurance a complètement changé. Les intermédiaires s’y sont adaptés en se spécialisant. Une spécialisation multiforme à la fois par risques et par clientèles ou par marchés. Ainsi ils assurent plus de 80% des entreprises petites, moyennes et grandes. Ils dominent dans les assurances collectives et la gestion patrimoniale. Ils ont su être efficaces, réactifs, innovants, et s’adapter. Particulièrement sur les niches, ces segments de marché, de taille réduite, qui n’intéressent pas les grands acteurs qui ne peuvent y appliquer leurs modèles industriels. Les intermédiaires inventent les produits, réforment les chaînes de traitement et affinent les offres. Au point que certains concurrents qui hier refusaient de leur parler, comme les Mutuelles ou les Institutions de prévoyance, cherchent à nouer des relations avec eux. L’une des limites, qu’ils n’arrivent toutefois pas à dépasser, est la valorisation de leur conseil. Largement rémunérés par les assureurs à travers les commissions ils ont du mal à accepter de franchir le pas des honoraires. Ils n’en comprennent pas toujours l’enjeu. Or il s’imposera un jour ou l’autre.
Un marché des particuliers qui reste très difficile
Leur capacité d’adaptation ne s’est pas démontrée sur le marché des particuliers. Ce qui pénalise particulièrement des Agents. En effet, ceux-ci tirent 60 % de leurs revenus de ce marché ! Faute d’avoir accepté une vraie spécialisation et d’avoir repensé à la fois leur métier et leurs modes de travail pour atteindre une performance indiscutable, ils ne cessent de perdre des clients. Il n’y a guère de perspectives d’amélioration tant que n’aura pas été inventé un modèle d’agence spécialisée sur ce marché des particuliers. En fait c’est la question de leur place dans le multi canal qui est posée et à laquelle il n’est pas répondu. Ni par eux, ni par les compagnies, ce qui entraine, avec elles, des tensions récurrentes pénalisantes pour l’avenir.
Avec les compagnies : Je t’aime moi non plus…
Les intermédiaires ont bien du mal à instaurer des relations confiantes avec les compagnies. Elles sont dans l’ambivalence et la confiance n’est jamais totale. Ce qui complique des collaborations qui ont besoin d’être sans arrières pensées. Cela bride la coopération nécessaire pour être pleinement efficace. L’efficacité opérationnelle s’en ressent. Leurs concurrents s’en félicitent !
24 Marzo 2009
Indicadores de Innovación básicos para una empresa
Según el estudio “Assesing Innovation Metrics” de Mckinsey estos son, por orden de importancia, los indicadores de innovación más utilizados por las empresas:
1. Incremento de ingresos por nuevos productos y servicios
2. Nivel de satisfacción de clientes con nuevos productos y servicios
3. Nº de ideas en cartera
4. % gasto I+d sobre ventas
5. % de ventas asociadas a nuevos productos y servicios
6. Nº de nuevos productos y servicios
7. ROI de nuevos productos y servicios
8. Nº de proyectos I+D
9. Nº de personas de actitud innovadora
10. Incremento de beneficio por nuevos productos y servicios
¿SON PRÁCTICOS? ¿SON REALISTAS?
(la fuente la he obtenido gracias a Alaitz Landaluze, Project manager de Innobasque)
Barak Obama se pone las pilas contra la crisis mundial y…en la UE ¿quién?
Acabo de leer un artículo en EL PAÍS del Presidente Obama que es una excelente declaración de intenciones de lo que piensa proponer en la reunión del G-20 que tendrá lugar en Londres el mes que viene. Merece la pena su lectura.
La voluntad decidida de poner en marcha medidas contra la crisis en los Estados Unidos contrasta con la tímida reacción de los dirigentes europeos que da la impresión que no son capaces de ponerse de acuerdo a nivel del espacio europeo en su conjunto.
También me ha parecido interesante la entrevista a José Pérez sobre las propuestas del Grupo Larosière para la reforma del sistema financiero mundial y que serán analizadas también en la reunión del G-20.
Nadie deseamos que la reunión del G-20 termine con una mera declaración de intenciones políticamente correctas sino, por el contrario, como dice Obama, tomar decisiones “para restablecer el crédito del que dependen las empresas y los consumidores en un marco de estabilidad y transparencia”.
Me da miedo que alguien se apunte a lo que dice Juan de la Rica en su dibujo.
Autor: Juan de la Rica
